BERNINI Y BORROMINI: EL PROGRESO A PARTIR DE LA COMPETENCIA (Y LA COLABORACIÓN) | ANTONIO RODRÍGUEZ FURONES
La expresión de su David (1624), la rotundidad de La Cátedra de San Pedro (1666) o la colosal Plaza de San Pedro (1667) son, entre tantos, ejemplos de su talento extraordinario, su creatividad, su disciplina en el trabajo y la necesidad de superación en cada uno de sus proyectos. Sin embargo, el barroco romano es mucho más que Bernini: Carlo Maderno, Berrettini … y, sobre todo, el gran (y complejo) Francesco Borromini, el arquitecto de la reconstrucción de la archibasílica de San Juan de Letrán (1650) o la Iglesia de Santa Inés en Agonía (1652) que compitió duramente con Bernini para hacerse con los encargos más relevantes del momento. Sin duda alguna, la lucha entre ambos titanes enriqueció la ciudad y también la dividió entre los partidarios de uno y otro, creando auténticos tifosi.
Una de las cuestiones que se abordan en el estudio de la estrategia competitiva de una organización es el desarrollo del sector al que pertenece. En este sentido, me referiré a sector como un conjunto de organizaciones que desarrollan productos o servicios similares para satisfacer una necesidad específica de un conjunto concreto de clientes potenciales (mercado).
El diamante de Michael Porter identifica los aspectos críticos que condicionan el desarrollo de un sector en una zona geográfica específica. Uno de ellos es el grado de competencia existente: es decir, al margen de determinadas excepciones (por ejemplo, monopolio natural o sectores “estratégicos”), cuánto mayor es la competencia entre las empresas existentes, mayor es el avance de los productos y servicios ofertados, ya que la propia presión de los competidores nos obliga a ser más eficientes para poder liderar o, como mínimo, sobrevivir en esas circunstancias. Por ello, fácilmente podemos identificar la competencia como un factor clave para el progreso de un sector. De hecho, no se puede entender el rápido y espectacular desarrollo de la industria y la tecnología en los últimos 50 años sin esa fuerza motriz. Samsung no se puede entender sin Apple, Alibaba sin Amazon, Volkswagen sin PSA, HP sin IBM, etc…
Lógicamente, las dinámicas competitivas conllevan perdedores: el desgaste interno de las empresas sometidas a una presión constate, las compañías que no son capaces de alcanzar unos mínimos para poder sobrevivir…. De ahí la tentación ancestral de buscar el monopolio (robber barons del s.XIX en USA), generar estructuras oligopólicas o prácticas de “cartel” que conformen un entorno más cómodo para las empresas, privando a los consumidores de los efectos positivos de la competencia.
Es decir, Bernini no hubiera sido Bernini sin Borromini y viceversa. El resultado fue una explosión de talento y creatividad que culminó en la mayor concentración por metro cuadrado de maravillas escultóricas y arquitectónicas del siglo XVII en todo el mundo, en Roma. Los grandes beneficiados fueron (somos) “los clientes” de la experiencia artística, pero esa competencia desbordante, condenó al ostracismo a Bernini durante una época y a la caída del siempre atormentado Borromini, que acabó suicidándose al modo “romano”.
Sin embargo, el progreso de un sector no sólo se consigue a través de competencia, el actual desarrollo tecnológico facilita el desarrollo de dinámicas colaborativas a partir de economías de plataforma y ecosistemas, que se han demostrado como una vía útil para desarrollar sectores específicos redundando en mejores productos y servicios para el mercado potencial. De hecho, los clientes son cada vez más exigentes y en muchas ocasiones las empresas llegan a dinámicas colaborativas al buscar capacidades necesarias y complementarías a las propias para satisfacer esa demanda creciente en exigencia. Es más, en los últimos tiempos se ha popularizado el término de co-opetición para referirse a la dualidad competencia/colaboración.
Coopetition in economic theory. Source: Stein (2011)
El diabólico entorno actual exige que las empresas se adapten, con el brutal cambio cultural correspondiente, a trabajar por proyecto, por mercado… buscando en ocasiones alianzas estratégicas para lo que deben apostar por estrategias en red que localicen otras organizaciones o profesionales externos específicos que mejoren su propuesta de valor.
En cualquier caso, tampoco esto es una novedad. La Teoría de Juegos desarrolló todo un conjunto de herramientas para decidir, en este sentido, la dinámica estratégica (competitiva, colaborativa o mixta) más adecuada para, por ejemplo, maximizar el beneficio de los participantes en su conjunto o por separado. Además, su validez va más allá de la modelización del comportamiento empresarial y se puede aplicar a diferentes ámbitos (campañas políticas, diplomacia internacional, etc…) ya que, en realidad, lo que modeliza es la toma de decisiones de los “jugadores” implicados en cada caso.
Por cierto, Bernini y Borromini no siempre compitieron entre sí: entre 1625 y 1633 trabajaron juntos en el maravilloso Palazzo Barberini, la obra en la que participaron Bernini, Borromini y el maestro Carlo Maderno.
En definitiva, la experiencia nos muestra que el progreso de un sector de actividad (y de muchas otras cosas) se cimenta en la combinación de dinámicas colaborativas y competitivas y, por ello, las organizaciones deben ser flexibles para adaptarse rápidamente a uno u otro esquema y así mejorar su capacidad de ejecución.
Comentarios
Publicar un comentario
Gracias por tu comentario