BLOG | Bravo Murillo Business School

Vivimos en un entorno defectuoso con estructuras, colaboradores, proveedores y clientes imperfectos. A todo ello se suman nuestras limitaciones personales. Quien aspira a trabajar en una organización o con personas irreprochables pronto se frustra. El sendero hacia el éxito profesional y personal transita por aprender a enfrentarse a la realidad tal como es. Javier Fernández Aguado diseñó, a comienzos del siglo XXI, un método de diagnóstico organizativo al que denominó Gestión de lo Imperfecto con el que ha ayudado a instituciones públicas y privadas de numerosos países en todo el mundo a descubrir sus imperfecciones y a transformarlas en palancas que ayuden a ganar competitividad. En este libro, además, proporciona las claves que todo directivo debe poseer para encaminarse hacia la perfección: prudencia, justicia, moderación y fortaleza.  En los anexos se recogen testimonios de organizaciones que han empleado con éxito esta metodología de diagnóstico y transformación con la que han lo

En algún momento a mediados de la segunda década del siglo XXI, la política mundial cambió drásticamente. Desde entonces, ha estado guiada por demandas de carácter identitario. Las ideas de nación, religión, raza, género, etnia y clase han sustituido a una noción más amplia e inclusiva de quiénes somos: simples ciudadanos. Hemos construido muros en lugar de puentes. Y el resultado es un creciente sentimiento antiinmigratorio, además de agrias discusiones sobre víctimas y victimarios y el retorno de políticas abiertamente supremacistas y chovinistas. En Estados Unidos, el declive de las instituciones ha facilitado el auge de una serie de aventureros políticos cuyo nacionalismo económico y tendencias autoritarias amenazan con desestabilizar el orden internacional. Pero también en Europa están surgiendo nacionalismos populistas que buscan una conexión directa y carismática con «el pueblo», que a menudo se define con unos términos identitarios restringidos que dejan fuera a gran parte de l

Un buen management importa….y mucho. El papel del management Según el pensamiento clásico de Michael Porter, las compañías no pueden aspirar a competir basándose en sus competencias directivas internas porque, sencillamente, éstas son muy fáciles de copiar. Este influyente autor, señalaba (14) la importancia de diferenciar estrategia de eficacia operativa, argumentando que ésta última, consistente en hacer lo mismo que otras compañías, pero excepcionalmente bien, no da lugar a ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Sin embargo, el sentido común, la experiencia e investigaciones ya realizadas en este campo, nos llevan a la conclusión de que las competencias directivas juegan un importante papel en las empresas, e incluso de que no se puede dar por hecho su existencia. Se dan enormes diferencias en cómo las compañías llevan a cabo prácticas de gestión tan básicas como establecer objetivos o medir resultados, y esas diferencias importan. En esta cuestión, el profesor Van Ree

En el episodio 48 del "El gris importa", Miguel Ors y Javier Díaz-Giménez hablan sobre las últimas noticias de coyuntura, el COP26 ( vigésima sexta  Conferencia de las Partes )  Conferencia de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático 2021 de Glasgow y los desafíos que plantea.

Desarrollar una cultura de aprendizaje continuo se ha convertido ahora en una prioridad número uno para las empresas.  Si la necesidad es la madre de la invención, la pandemia de Covid-19 nos ha demostrado que la crisis es la madre de la adopción y la adaptación. Las organizaciones ahora están interesadas en absorber los aprendizajes de este entorno y aprovechar la oportunidad para impulsar la excelencia operativa. Los líderes empresariales van un paso más allá y están demostrando proactividad para mejorar continuamente el ecosistema de competencias y transformar su capital humano en potencial humano.  Desarrollar una cultura de aprendizaje continuo se ha convertido ahora en una prioridad número uno para las empresas.  Según una encuesta de Deloitte realizada a principios de este año, el 50 por ciento de las organizaciones a nivel mundial planean priorizar las estrategias de aprendizaje para mantenerse al día con el entorno cambiante y las preferencias de los estudiantes modernos.  Es

Ya todos estamos acostumbrados a la propuesta mensual de muchas tarjetas de crédito. Descuentos bastantes agresivos a lo largo de una cadena más o menos estable de negocios: restaurantes, librerías, vestimenta, viajes, etc. Basta con visitar las páginas de los diferentes bancos para ver que hay incentivos diferentes para los distintos tipos de tarjetas. Se ofrece más a quien puede más. ¿Es esta una manera correcta de generar más empatía con los clientes? Esa pregunta tiene truco. Hablo de empatía. No de resultados. Muchos empresarios tienen fijado el resultado económico como objeto primario. Y está demostrado en las nuevas generaciones, en cientos de Empresas B y en la opinión pública en general que lo que esperamos es una interacción empática. Aquella que se preocupa por mí, aquella que me entiende, aquella que se dirige a mí por mi nombre y no por Sr/a Mario Tucci. Los incentivos, por lo tanto, están relacionados con cómo busco resultados. Por ejemplo, los bancos aparentan priorizar

Mucho ha cambiado la situación en cuanto a la gestión directiva durante los últimos años, hasta el punto de que muchos de los cimientos con los que aprendimos a gestionar o dirigir una empresa, prácticamente ya no se nombran. Hemos pasado de un entorno estable donde premiaban los planes, las previsiones, las jerarquías, los procedimientos…a uno donde reina la incertidumbre y premian las tomas de decisiones casi inmediatas, las personas, la agilidad, la gestión del fracaso y del cambio continuo, el conocimiento del cliente…vamos, nada que ver. De ahí la importancia de detectar esos nuevos cimientos y nueva cultura, para  adaptarte como directivo si quieres seguir en la cresta de la ola o triunfar con tu  negocio.  Antiguamente, el management tradicional nos enseñaba a ejecutar y competir  en un entorno de estabilidad con nuestros planes de negocio y previsiones  financieras…y no a manejarnos en entornos de incertidumbre. Nos llevó  a dar muchas cosas por supuestas y a no ser proactivo,

En el nuevo contexto en que nos encontramos, claramente marcado por  la  necesaria   “agilidad”  para  generar  nuevos  modelos  de negocio  la capacidad de ejecución de los programas de cambio de una organización es clave y diferencial. ¿Qué barreras solemos encontrar en las organizaciones que frenan, si no impiden, la agilidad de transformación? Posiblemente la más difícil de gestionar sea la de conseguir  velocidad de cambio  cuando una empresa está instalada en el  “modo supervivencia”  de sus colaboradores. El  “MODO SUPERVIVENCIA” . Suele responder al siguiente perfil de prácticas y comportamientos: Evitar aquello que pueda salir mal. Acaparar información y no compartirla. Decir lo que quiere oír el jefe o, al menos, lo que no le incomode. Foco en lo interno (red de poder) en perjuicio de lo externo (clientes). Escasa manifestación de necesidades y mucho menos de vulnerabilidades. Comunicaciones orientadas a protegerse, “guardar la ropa”, lanzar &quo

El libro es un proyecto comenzado en 2019 por el profesor del IESE y del IEEM, Luis Manuel Calleja y Pablo Regent, exdecano del IEEM. Ambos profesores de Política de Empresa. Lo comenzaron poco tiempo después de que Luisma, como todos lo llamamos en el IEEM, fuera diagnosticado con cáncer. Eso hizo que ese año no pudiese venir al IEEM, como venía siempre alrededor de tres meses cada año, por lo que grabaron sus conversaciones a la distancia y de allí surgieron los diálogos que dan cuerpo al libro. A un año de su partida física, presentamos el libro del que hablaron durante años y que finalmente pudieron hacer juntos. Regent expone en el capítulo “A modo de prólogo”: “Luego de su fallecimiento se ha hablado y escrito mucho sobre Luisma en una faceta en la que sin duda alguna destacó. Su espíritu de servicio, desinteresado, gratuito, vivido en grado heroico, me animo a decir sin miedo a equivocarme. No hace falta dar testimonio de que fue así, artículos en periódicos de países muy distan

Borrón y cuenta nueva. La pandemia llevó a que los modelos tradicionales de cómo comunicarse con las audiencias tuvieran que repensarse drásticamente. Es que, ante la crisis sanitaria y económica, cambió la agenda del público que, con otros intereses y necesidades, comenzó a exigir cada vez más nuevos compromisos por parte de las empresas. Para encontrar alguna pista de cómo surfear en esta ola resulta útil que las marcas hagan el ejercicio de conocer su propósito. ¿De qué se trata? La empresa ya sabe qué ofrece, cuál es su público, su diferencial y quiénes son sus competidores, pero es necesario que también sepa para qué hace lo que hace, cuál es su razón de ser. Llegar a este concepto le reportará beneficios desde el punto de vista de su estrategia, de Marketing y de capital humano. A la hora de comunicar, no se puede dejar de lado el contar qué es lo que vende, sobre todo si se trata de una marca no muy reconocida. Pero, utilizando también mensajes vinculados con el para qué, se log