EJECUCIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN: EL FRENO REAL A SUPERAR | PROF. JUAN MIGUEL POYATOS DÍAZ

En el nuevo contexto en que nos encontramos, claramente marcado por  la  necesaria  “agilidad”  para  generar  nuevos  modelos  de negocio la capacidad de ejecución de los programas de cambio de una organización es clave y diferencial.

¿Qué barreras solemos encontrar en las organizaciones que frenan, si no impiden, la agilidad de transformación?

Posiblemente la más difícil de gestionar sea la de conseguir velocidad de cambio cuando una empresa está instalada en el “modo supervivencia” de sus colaboradores.

El “MODO SUPERVIVENCIA”. Suele responder al siguiente perfil de prácticas y comportamientos:

• Evitar aquello que pueda salir mal.
• Acaparar información y no compartirla.
• Decir lo que quiere oír el jefe o, al menos, lo que no le incomode.
• Foco en lo interno (red de poder) en perjuicio de lo externo (clientes).
• Escasa manifestación de necesidades y mucho menos de vulnerabilidades.
• Comunicaciones orientadas a protegerse, “guardar la ropa”, lanzar "cortinas de humo" o, en general, generar ruido.
• No reconocimiento de logros ajenos.
• Demasiado tiempo con excusas (“gestión de la coartada”).
• Reuniones, presenciales o no presenciales, anormalmente numerosas para no incomodar a nadie que pueda, potencialmente, sentirse ofendido por no ser invitado.
• Retraso en la toma de decisiones o falta de claridad en la asignación de roles.

¿Qué hay detrás del modo supervivencia?

Posiblemente la necesidad a la que prestamos más atención, sobre todo en contextos de alta incertidumbre, sea la de una seguridad, claramente mal entendida.

El problema surge cuando esta necesidad de seguridad, totalmente legítima e inherente al ser humano, se convierte en una fuerte dependencia de la posición que ocupamos. En ese caso, se corre el riesgo de que no desarrollemos otras dimensiones que nos completan; me refiero, particularmente, a experimentar cosas nuevas, estar abiertos a nuevos retos y asumir un cierto grado de riesgo connatural a todo proceso de aprendizaje o desarrollo personal “práctico”.

¿Cómo potenciar un contexto inmune al modo supervivencia?

Propongo 5 medidas efectivas para romper un modo excesivamente pasivo o defensivo en el equipo:

• Construir confianza. Consiste en dejar claro desde la dirección que no pasa nada por equivocarse y que el juego de la empresa no es la continua búsqueda de “cabezas de turco” o de rellenar la próxima lista para ERE. Dando ejemplo real y tangible, la dirección construye confianza.
• Claridad en la misión. Comunicar con toda la intensidad posible cuáles son los retos de la organización a corto plazo y facilitar que todo el mundo entienda qué se espera de ellos y cuál es el sentido de lo que se pide.
• No mantener puestos que ya no son necesarios. Siendo claros y haciendo ver a los que los ocupan que, necesarios en algún momento anterior, han dejado de tener sentido. Es el momento de un ejercicio sincero de reubicación: no hay mayor nivel de insatisfacción en una empresa que no sentirse útil.
• Balancear a los “animales políticos”. En el modo supervivencia brillan con luz propia los llamados “animales políticos”, personas extraordinariamente hábiles en gestionar la información en su beneficio, ganarse la confianza de la Dirección e inquietar a las funciones más débiles desde el punto de vista de “poder interno”. La contrapartida a los “animales políticos” (desintegración) son los “agentes de cambio” (integración) , personas inspiradoras, poco apegadas a prácticas del pasado y totalmente convencidas de una nueva visión de negocio para seguir creciendo.
• Rotaciones. Nada mejor para evitar un excesivo “apego” a un puesto que un cambio a tiempo que permita a esa persona entrar en un nuevo ciclo profesional con frescura mental y emocional.

La visión personal como palanca sana de supervivencia

Si un excesivo apego al “status quo” como sustento de nuestra necesidad de seguridad puede derivar en las actitudes defensivas del “modo supervivencia”, creo que un compromiso con un programa de desarrollo personal, llamémosle visión personal o marca personal, tiene los mismos resultados pero con muy diferentes consecuencias.

En concreto, una visión personal bien construida, bien soportada por una buena red de apoyo y bien ejecutada puede nutrir nuestra necesidad de “seguridad” y además sacarnos de posiciones defensivas en la empresa.

Cuando nos encontramos con personas apoyadas en una fuerte visión personal, el trabajo de gestión de cambio fluye porque:

• No hay apego desmesurado ni al puesto ni a la empresa. La consecuencia es que existe una “razonable” distancia emocional con la empresa que permite que tanto los diagnósticos como las acciones de cambio estén más meditadas, sean más razonables y estén menos influenciadas por criterios estrictamente de poder.
• Disminuyen los temores y miedos “escénicos” típicos de las situaciones de cambio:
• A lo que pueda opinar el jefe.
• A que algo salga mal.
• A lo que opinen los demás.
• A salir de la compañía.
• Facilita la efectividad del “empowerment” en aquellas organizaciones que apuestan por dar más nivel de responsabilidad a los niveles bajos de la organización.

Curiosamente, la derivada de disponer de una clara “agenda” personal es que, según los expertos en el arte de la influencia, aumenta nuestro poder personal. Es lógico, pues en tiempos de incertidumbre nada hay más preciado para la dirección que tener colaboradores con juicio propio asentado en criterios sanos y ponderados.

La fuerza de la visión personal

Aunque pueda parecer contra intuitivo, promover y facilitar en las empresas que las personas desarrollen su propia “visión personal”, aunque ello suponga en apariencia cierto distanciamiento emocional con la misma, favorece que las personas adopten actitudes abiertas, con cierta tolerancia al riesgo y mucho más colaborativas.

Un posible esquema de visión personal consta de los siguientes elementos:

1. Misión: Propósito o sentido que damos a nuestra vida y, en concreto, a nuestra dimensión profesional, dentro o fuera de nuestra empresa actual.
2. Ambición: Translación de la anterior en objetivos concretos, medibles y con plazos, incluyendo logros parciales a corto plazo en nuestra carrera profesional, dentro o fuera de nuestra empresa actual.
3. Valores: Verdades incuestionables, que apoyan la misión, que sustentan nuestras creencias y que, a su vez, deberían conformar una nueva forma de ver las cosas que refuerce nuestra ambición.
4. Competencias: Capacidades clave a desarrollar para apalancar nuestra ambición.

Sin este tipo de cultura, sería muy difícil transformar una empresa con la rapidez que demandan los tiempos de alta incertidumbre que nos toca vivir.