TAMAÑO, PRODUCTIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (PARTE III Y ÚLTIMA) DEL ARTÍCULO "¿QUÉ NOS IMPIDE CRECER Y CONVERTIRNOS EN UNA GRAN EMPRESA? LA IMPORTANCIA DEL MANAGEMENT" | PROF. ÁNGEL PROAÑO

Un buen management importa….y mucho. El papel del management

Según el pensamiento clásico de Michael Porter, las compañías no pueden aspirar a competir basándose en sus competencias directivas internas porque, sencillamente, éstas son muy fáciles de copiar. Este influyente autor, señalaba (14) la importancia de diferenciar estrategia de eficacia operativa, argumentando que ésta última, consistente en hacer lo mismo que otras compañías, pero excepcionalmente bien, no da lugar a ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Sin embargo, el sentido común, la experiencia e investigaciones ya realizadas en este campo, nos llevan a la conclusión de que las competencias directivas juegan un importante papel en las empresas, e incluso de que no se puede dar por hecho su existencia. Se dan enormes diferencias en cómo las compañías llevan a cabo prácticas de gestión tan básicas como establecer objetivos o medir resultados, y esas diferencias importan.

En esta cuestión, el profesor Van Reenen (15) y su equipo llevan más de diez años aportando evidencia científica en materia de prácticas de gestión a través de un estudio (16) en el que han participado ya más de quince mil empresas de treinta y cinco países, entre ellos España (17). A través de entrevistas, se evalúa el grado de sofisticación con la que los directivos de las organizaciones abordan cuatro amplias dimensiones de gestión:

        - si disponen de técnicas modernas de gestión de operaciones;

        - si cuentan con objetivos a corto plazo enmarcados en un plan a largo plazo;

      - si recompensan con promoción y bonus a quienes lo hacen mejor, al tiempo que se ofrece formación adicional o se desplaza a quienes lo hacen peor, y también

     - si la empresa o institución recoge datos de manera continuada, y los evalúa, para identificar oportunidades de mejora.

Los resultados obtenidos han revelado tres cuestiones (Bloom & Van Reenen, 2016):

      - La primera es que hay muchas empresas en el mundo que están muy mal gestionadas;

    - La segunda, que los mejores resultados en las prácticas de gestión evaluadas estaban fuertemente correlacionados (18) con la productividad de la empresa, su rentabilidad (19) y su capacidad de supervivencia. Así, por ejemplo, cuando las empresas consiguen una mejora de un punto en gestión (en una escala de cinco desarrollada por un programa propio de investigación) su productividad aumenta un 23%, de forma que la calidad del management es capaz de explicar aproximadamente el 25% de las diferencias en productividad entre compañías;

    - La tercera, que el efecto agregado en las mejoras en la calidad de la gestión en las distintas empresas tiene impacto nacional, de forma que las diferencias en la implantación de programas de gestión son responsables de casi una cuarta parte del 30% de diferencia en productividad que hay entre Estados Unidos y Europa.

Por lo tanto, parece que las competencias directivas son más importantes, y menos copiables, de lo que Porter sostiene. Después de todo, si una firma no opera adecuadamente (incluso excelentemente), tiene poca importancia cuan brillante sea su estrategia. Por otro lado, si cuenta con las adecuadas competencias directivas, pueden construir sobre ellas, desarrollando nuevas y más sofisticadas capacidades que serán esenciales para competir en el actual entorno VUCA (20).

Sin embargo, lograr una buena calidad del management requiere esfuerzo y superar obstáculos internos. En relación con lo primero, exige considerables inversiones en personas, procesos y tecnología a lo largo tanto de los buenos tiempos como de los malos. Estas inversiones representan una gran barrera a la imitación y suponen una poderosa herramienta para llegar a ser más productivo y crecer, lo que en la previsible “new normal” (21) de modesto crecimiento macroeconómico, tiene gran importancia. Sobre los obstáculos internos, dentro de las propias organizaciones, particularmente en el caso de las empresas de reducido tamaño, surgen trabas que les impiden o dificultan el contar con una buena calidad directiva y por lo tanto limitan o paralizan su crecimiento. ¿Cuáles son las principales barreras? ¿Cómo se pueden evitar?

Fuente: Del artículo "¿Qué nos impide crecer y convertirnos en una gran empresa? La importancia del Management" preparado por Angel Proaño Vicente, profesor de Dirección Estratégica, para la ponencia del mismo título del XXI Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa. 

San Telmo Business School. Sevilla, noviembre 2019.  

14 Porter, M. E. (1996). “What is strategy?”. Harvard Business Review. November 1996.

15 John Van Reenen es profesor de “Management and Economics” en el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

16 https://worldmanagementsurvey.org

17 En este amplio y detallado estudio, España se sitúa a la cola de los países europeos, solo por delante de Grecia y Turquía. Es probable que esto pueda explicar parte de nuestro crónico problema con la productividad.

18 Desde el punto de vista de la evidencia experimental, el efecto parece ser causal.

19 Medida en ROCE (Return on Capital Employed)

20 Volátil, Incierto (Uncertain), Complejo y Ambigüo

21 Tal y como sostiene el profesor Robert Gordon (Northwestern University) y otros