MISIÓN: ENTENDER AL JEFE | LORENZO RAMÍREZ | ASESOR RRHH | ALUMNI PADE

Es normal que cuando accedamos a un puesto de trabajo y, especialmente, en una nueva empresa, nos encontremos particularmente inseguros.

Inicialmente, no tenemos certeza de los objetivos, de los procedimientos, de los       criterios de aplicación, de lo que se acepta y lo que se rechaza, de sus valores generales, de las reglas del juego…

A estos efectos, van dirigidos especialmente los programas de Onbording, que verdaderamente ayudan a orientarse, pero raramente llegan a ser suficientes para cubrir todas nuestras lagunas. Por esta razón, una de las principales tareas                    que el incorporado tiene que afrontar -sin duda, de las más importantes- es cubrir, al máximo posible, todas esas ausencias de conocimiento que le vienen dadas (una especie de “pecado original”).

Buena parte de esa información está escrita, por lo que es suficiente con acceder a los portales donde se encuentre recopilada, confiando en que esté debidamente actualizada.

Pero, hay otra parte sustancial que no está recogida en ningún documento pero      que se hace preciso completar igualmente, y que está relacionada con las personas que ahora nos rodean, con nuestros interlocutores (nuestros jefes, compañeros y subordinados, con nuestros clientes y proveedores).

No es suficiente con aprender “quién es quien”; hay que interiorizar cómo es cada quien. ¿Qué esperan de nosotros en nuestro día a día en el trabajo?,
¿qué valoran y qué no?, ¿qué aportan y de qué pie cojean?, ¿qué trato nos brindarán?, y, en función de todo eso, cómo habremos de proceder para “encajar” debidamente.

Para hacernos con esa información, habremos de intensificar inicialmente nuestra orientación a observar, preguntar, comprobar, corregir, volver a observar, y mantenernos en este círculo continuo.

Muchos son los “quienes”, de modo que, en esta breve reflexión, nos vamos a centrar en la figura del superior jerárquico, si bien es verdad que, probablemente, poco de lo que digamos será inaplicable a los restantes sujetos.

No se trata de saber cómo le gusta el café (que tampoco estaría de sobra), sino, más bien, cuáles son sus valores personales (al menos, los relacionados con    el trabajo), qué es lo que admite y qué rechaza, qué valor le da a la puntualidad, que considera adecuado que le consulte, qué quiere que le reporte, con qué periodicidad, qué cosas le ponen en un aprieto, qué es importante y qué accesorio, cómo actúa cuando está estresado, si es cercano y admite e incluso promueve la broma o prefiere la distancia, qué hemos de hacer para ganarnos su confianza…

Como se puede observar, algunos de estos interrogantes pueden cubrirse de una manera más o menos sencilla, con preguntas directas, pero otros, no tanto.

Es evidente que no podemos someter a nuestro responsable a un estudio psicológico formal (¿qué cómodo sería, no?), pero lo cierto es que, cuanto antes, debemos hacernos con esas respuestas que nos faltan de modo que no nos queda otra que convertirnos en “sus analistas”.

Debemos ser auténticas esponjas; observarlo y escucharlo atentamente y extraer, en cada ocasión, conclusiones que sirvan para acuñar, confirmar o corregir las que habíamos extraído anteriormente, procurar ponernos en su situación, ser empáticos para intentar comprenderlo y prever sus reacciones; y todo ello, de manera insistente, prudente y paciente.

De ninguna manera es ser servil ni tampoco adulador. No es preciso reírle unas              gracias que no tiene, aunque sí tratarlo en esas circunstancias, cuando menos, con el mismo respeto y cortesía que a cualquier otro.

Reza el refrán que “A camino largo, paso corto”, recomendación que resulta de especial aplicación a las relaciones interpersonales, en las que la celeridad, lejos de favorecer el entendimiento, genera desaciertos y serias dificultades; efectos adversos que se agudizan porque, no sólo somos nosotros los únicos que tenemos ese mal hábito del “rápido y presunto entendimiento”, esa inclinación a   dar cosas por sentadas apresuradamente y con escasa reflexión o cotejo, sino que suele ocurrir que algunos de nuestros interlocutores -incluidos, aquellos a quienes reportamos- comparten con nosotros este defecto, asumiendo también similares tendencias, al entender, erróneamente, que sus requerimientos, encomiendas y manifestaciones son siempre evidentes, eficientes y suficientes.

De hecho, cuando asumimos el rol de mando, solemos estar expuestos a un malintencionado virus que tiene la capacidad de inflamarnos el ego produciéndonos un nivel de engreimiento de pronóstico reservado, en algunos casos, verdaderamente preocupante.

Me comentaba un antiguo compañero que en el arco de acceso al   acuartelamiento en el que estaba destinado cuando hizo su servicio militar, podía  leerse en letras mayúsculas: “EL QUE MANDA MÁS, SABE MÁS Y SIEMPRE TIENE LA RAZÓN”; sin duda, una posible buena máxima para la práctica militar, pero difícilmente trasladable, en su pureza, a la vida laboral.

No cabe duda de que lo habitual es que sean los méritos los que soportan los nombramientos, pero en ningún caso, ni el conocimiento, ni la experiencia, ni la habilidad para acceder al nivel de responsabilidad alcanzado, otorga la infalibilidad.

Y no digo que sea generalizada esa convicción de que a poco inteligentes que seamos los subordinados entenderemos siempre fácil y correctamente lo que nos transmite nuestro jefe, pero mejor si consideramos que corre de nuestra cuenta, no sólo concentrarnos en lo que nos comunica, sino además, intentar “adivinar” qué es lo que está asumiendo, qué es lo que está dando como “sobreentendido”.

A título de ejemplo, pongámonos en una situación que resulta muy habitual: tenemos la agenda bien repleta de tareas con diferentes vencimientos y grados de importancia y, de repente, aparece él y nos dice que hay que hacer algo que       no había sido programado, que acaba de surgir. Puede ser que con nuestro conocimiento técnico y lo que ya sabemos de la empresa y de nuestro jefe, creamos saber qué prioridad le debemos dar, en qué momento del día, de la semana, o del mes lo podemos encajar y qué asuntos podemos postergar. Pero,                       tal vez, a veces, esa decisión no esté tan clara.

Quizás un director, un consejero o similar le haya transmitido el encargo y, con él, que la acción no admitía espera, pero nuestro jefe sólo nos informó de la orden, sin otra referencia, asumiendo que la íbamos a cumplir de manera inmediata.

En otras circunstancias, puede que nos comente que hay que hacer la tarea “x” (que habitualmente se viene realizando los viernes) y mientras nosotros tomamos su indicación como un recordatorio, su intención era de informarnos que, en esta ocasión, se debía cumplir sobre la marcha.

O, tal vez, asuma que resolveremos una situación con una determinada técnica, y la afrontamos con otra que a él no le termina de convencer.

En todos estos casos, si no estamos totalmente seguros de las particularidades del encargo que se nos encomienda, si tenemos algún atisbo de duda al respecto, ¿por qué no preguntarle?. Algo tan sencillo como: “Por lo que me dices, entiendo que debemos hacerlo sobre la marcha (o de este manera, o procurando evitar   que…), ¿o quizás piensas que podría esperar hasta mañana? Te lo comento porque en estos momentos estamos concentrados en… que, según entiendo, tampoco admite espera”.
 
Altamente recomendable es que, por encima de todo, nos aseguremos de hacer nuestra pregunta o comentario de tal modo (con interés, agilidad, energía, eficiencia…) que no pueda ser interpretado como rechazo, intento de evasión, queja o descontento, ni como crítica o censura hacia su decisión o criterio, sino como simple precisión para resolver dudas, evitar tropiezos y asignar prioridades. En esa misma línea, podríamos añadir una propuesta que demuestre que nos hemos hecho con la tarea y que refuerce nuestro interés e iniciativa “¿Te parecería adecuado que lo sacásemos en la tarde de hoy para terminar de…, o preferirías que …?”.

Evidentemente, este comportamiento no sólo servirá para intentar acertar, puntualmente, en la diana de la relación importancia/urgencia, sino, además, para seguir ahondando en lo que parece ser el carácter y el modus operandi de nuestro jefe.

Nunca perdamos de vista las prioridades del jefe; muy especialmente, hasta que estemos medianamente seguros de habernos hecho con su perfil. No es mal consejo que cuando nos encomiende una tarea diferente a la habitual o nos haga un encargo adicional, sobre la marcha, le resumamos lo entendido para asegurar la comunicación.

Por otra parte, no olvidemos que, al tiempo que nosotros estamos intentando   hacernos con sus valores, su carácter y su manera habitual de proceder, previsiblemente, él esté haciendo algo similar con nosotros.

Procuremos atender prioritariamente todos sus encargos e indicaciones y evitemos que nuestro comportamiento lo haga dudar de nuestra capacidad                        o de nuestro criterio.

Ante preguntas que nos haga nuestro jefe (u otras personas con roles superiores, incluso especialmente distantes al nuestro) de cuya respuesta no estemos totalmente convencidos, siempre será más conveniente decir lo que creemos (obviamente, si tenemos un cierto nivel de certidumbre) y nos comprometamos a confirmarlo en breve. Si no procedemos de esta forma y nuestro interlocutor aprecia en nosotros vacilación, se llevará la "imagen estable" (y difícil de revertir) de que "somos" personas inseguras en las que no puede depositar su confianza.

En estos supuestos, lo más conveniente será que, cargados de aplomo y seguridad, respondamos con un "Pues la verdad es que no lo sé", o "A decir verdad, no estoy muy seguro", o "Lo cierto es que nunca se me ha dado exactamente esta situación", seguidos de un "...pero déjame (un rato / el día de hoy / unos días...) que lo (analizo / compruebo / medito / contrasto...) y te respondo”.

Totalmente desaconsejado resulta manifestar, sin más, el desconocimiento y quedarse en él. Hemos de demostrar interés en superarlo para cubrir así nuestra responsabilidad. El “no lo sé”, a secas, no es sólo indicador de ignorancia; también lo es de apatía y falta de interés, pecados que un líder no puede tolerar en su equipo.
 
Por otra parte, de ser nuestro interlocutor quien detecta alguna duda o vacilación  no admitida previamente por nosotros mismos, será él quien la dimensione y tenderá a llevarse la "imagen estable" (y difícil de revertir) de que somos personas inseguras en las que no puede depositar su confianza. Anticiparnos y reconocer nuestra laguna de seguridad será más conveniente, porque podemos dimensionarla según nuestro criterio y conveniencia y porque al tiempo de declararla, ya estamos adelantando un remedio.
Hemos, pues, de mostrarnos, en todo momento, especialmente convincentes en las respuestas, tanto en el fondo como en la forma, pero de no estar seguros del contenido, tendremos que multiplicar la solidez del estilo de la expresión tanto oral como gestual y, por supuesto, a continuación apresurarnos a comprobar y completar el criterio expresado y dar el feed-back en el plazo comprometido, si no antes.

¿Y si, tras haberlo analizado y contrastado, comprobamos, con horror, que la respuesta que habíamos adelantado no era acertada?.

Pues, aún en ese caso, tampoco es para que cunda el pánico. Resulta mucho más sencillo de lo que parece, siempre que lo expresemos de forma especialmente natural y segura:
“He estado dándole vueltas a tu pregunta de ayer y, al final, más que empezar como te había dicho he comprobado que es más seguro hacerlo…”, ó, “Aunque no fue del todo ajustada la cifra que te facilité esta mañana, he pensado que sería un error no considerar también…, por lo que, probablemente, lo más adecuado sería utilizar la cifra de …”, ó,
“Dicen que mejor es ser prudente que valiente; por eso, siempre prefiero comprobar las cosas antes de proceder. ¿Recuerdas lo que me preguntaste sobre…?; pues, recientemente ha salido una nueva sentencia que cambia el criterio de lo que se ha venido dando por bueno hasta la fecha…”

Posteriormente, a medida, que vamos haciéndonos con nuestras propias conclusiones, será bueno que le vayamos pidiendo feed-back global, que le preguntemos si estamos caminando en la dirección correcta y cumplimos con lo que esperaba de nosotros, que le pidamos consejo sobre la manera de ser más  eficiente y de hacerlo mejor. Con ello, no sólo dispondremos de la imagen que se ha hecho de nosotros, de cómo nos ve, de nuestras fortalezas y debilidades,  sino que, al transmitirle nuestra preocupación por su opinión y por el deseo de hacerlo mejor, probablemente, se sentirá mayormente respetado y apreciado, nos valorará más y tenderá a reforzar su confianza y colaboración con nosotros.

En resumen, se trata de conocer cómo piensa el jefe, de convertirnos en sus analistas y, huyendo de los efectos de las malévolas prisas, procurar comprender    lo que piensa, lo que dice y lo que sobreentiende. Es pedirle, de manera ágil y positiva, confirmación de lo que le interpretamos, responder a sus preguntas y consultas con solidez, interés y convicción, y de no estar seguros de la respuesta  o solución adecuadas, admitir la duda antes que la detecte, comprometerse a resolverla y hacerlo a la mayor brevedad. Es, finalmente, solicitarle su impresión  general de nuestra andadura y consejos de mejora.

De este modo, muy probablemente, lograremos mejorar de manera sensible, nuestro nivel de comunicación con él y, consecuentemente, nuestro desempeño.

Por último, fuera ya del ámbito estricto de la comunicación, pero también con el fin de ayudar a reforzar la relación con nuestro jefe e incrementar nuestras posibilidades de éxito profesional, seguramente nos vendrá bien poner en práctica el siguiente decálogo de recomendaciones:

1.- Hacer propuestas y mostrarnos de manera entusiasta: Seguro que preferirá utilizar su tiempo y energía en ralentizarnos, e incluso en frenarnos, que en empujarnos.

2.- Demostrar nuestra capacidad e interés en ayudar en todos los frentes. La descripción formal de nuestro puesto de trabajo no debe marcar nuestros límites                    de colaboración.

3.- Mostrarnos reflexivos, pero también resolutivos. La capacidad vale mucho, la voluntad, también, pero no basta con exhibirlas, hemos de valernos de ellas para llevarlas a la acción y conseguir los resultados esperados.

4.- Ser fiables, que significa cumplir, en cantidad, calidad y plazo todo aquello a lo que nos hayamos comprometido, especialmente lo que deriva de nuestra responsabilidad.

5.- Evidenciar nuestra flexibilidad. Convertirnos en el más disponible de sus recursos para afrontar los problemas del área que lidera. Ha de estar seguro de que puede contar siempre con nosotros.

6.- Mostrar nuestra voluntad de aprender, mejorar y prosperar. El deseo de progreso, el aspirar a ser y a hacer más es, sin duda, positivo; la ambición desmedida no. Se trata de “crecer” no de “trepar”.

7.- Llevarnos bien con los restantes miembros del equipo y evitar convertirnos en dificultad para él en ningún frente. Seamos la solución y no el problema.

8.- Hacer patente, con hechos, nuestra lealtad. Realmente, “somos lo que hacemos no lo que decimos que vamos a hacer”.

9.- Obviamente, evitar enfrentarnos a él, hacerle sombra o convertirnos en su competidor. Muy al contrario, permitirle que luzca nuestros éxitos; al fin y al cabo, también son suyos.

10.- Asesorarlo, y si creemos que va cometer un error, advertírselo desde la humildad y de manera exquisitamente prudente: “¿…y no crees que eso supone un riesgo demasiado alto…?”, “¿No te parece que si…”, “Por qué no te planteas la oportunidad de…”, “¿Has pensado en la posibilidad de … en lugar de…?, “..y si, en vez de…?”…
 
 

El terreno que pisamos lo hacen firme y resistente nuestra voluntad y nuestras capacidades, pero las vigas que soportan todo el entramado están forjadas de “confianza”, la que nos brinda nuestro jefe. Si quiebra, se viene todo abajo.