CONFIANZA, CONTROL Y TELETRABAJO | LORENZO RAMÍREZ | ASESOR RH | ALUMNI PADE

La confianza que viene en el paquete del contrato es sólo una semilla que las dos partes habrán de cultivar para que brote; luego, también ambas, habrán de seguir trabajando en todo momento para que se mantenga viva y saludable.

Prácticamente, desde el momento en que se desató la pandemia que empujó a empresas y trabajadores a un desempeño a distancia -hasta entonces escasamente implantado-, he leído en multitud de ocasiones expresiones que tendían a subrayar el esfuerzo y la abnegación de los trabajadores y a censurar la actitud que parecían mostrar empresarios, directivos y mandos intermedios.

Aún no sé cómo se pudieron alcanzar, de manera tan rápida, semejantes conclusiones que, parecen brotar de ópticas extremas que deberíamos haber superado ya desde hace mucho tiempo, porque sólo nos llevan al enfrentamiento, a la ineficiencia y a la fatalidad; pero, paradójicamente, en lugar de dejarlas atrás, las reproducimos y reforzamos, en otros terrenos (especialmente en el político).

Me refiero a la visión de las relaciones de trabajo como la de pobres trabajadores, fieles, cumplidores y sufridos, frente a empresarios y jefes explotadores, desconfiados y malvados; tan negativa y tan absurda como la extrema opuesta de empresarios, directivos y mandos intermedios justos, comprensivos y responsables frente a trabajadores holgazanes, imprudentes y malintencionados.

Pues, sin duda, haberlos (los unos y los otros), haylos, pero, junto a ellos, a pesar de ellos, y gracias a Dios, se desenvuelve la mayoría de empleados y empleadores con sus virtudes, defectos y con el mejor ánimo de relacionarse, entenderse, respetarse y conseguir sus objetivos de manera equilibrada.

Entre dichas publicaciones, una de las afirmaciones que más me han llamado la atención, es la de que los jefes tienen serias dificultades en confiar en que sus empleados estén realmente trabajando cuando les toca hacerlo y que, consecuentemente, estos últimos se sienten especialmente desmotivados y menos productivos cuando aprecian que sus responsables no confían en ellos e intentan controlarlos.

¿No parece, ésta, una conclusión exageradamente cándida, tierna y sensible?.

No saquemos las cosas de quicio. Los trabajadores -incluidos, obviamente, jefes, mandos y directivos en general- necesitamos que nos traten correctamente, que nos consideren, que nos reconozcan y que nos respeten; pero no nos desmotivamos por cualquier cosa, no es preciso que nos mantengan entre algodones, no somos delicadas figuritas de porcelana, no es necesario que nos besen todos los días al entrar y salir del trabajo.

De seguir esta línea de razonamiento, no podríamos dejar de cuestionar, por ejemplo, el alto grado de desmotivación que han de sufrir los alumnos en los exámenes al observar que los pérfidos profesores, no sólo desconfían de su nivel de conocimientos, sino que además permanecen vigilantes a fin de evitar que nadie copie; (…como si alguno tuviese intención de hacerlo, ¿verdad?).

¡Cuán desmotivados no estarán los sufridos contribuyentes ante la Hacienda Pública, los pacientes conductores ante la Guardia Civil de Tráfico, los resignados empresarios ante la Inspección de Trabajo,…!. Habrá que procurar que los gestores de la entidad bancaria donde tengamos depositado nuestro dinero no se enteren si decidimos comprobar la correcta aplicación de nuestros ingresos y nuestros cargos; podrían desanimarse.

Imaginemos, por un momento, que contratamos a alguien para que nos ayude con la limpieza de nuestra vivienda, o para que se encargue de prestar apoyo y compañía a un ser querido. Obviamente, antes de que acceda a nuestra casa, tenga a su alcance nuestras pertenencias y cuide a nuestros familiares, ya nos habremos provisto de referencias, a la vista de las cuales le habremos otorgado un importante voto de confianza. Pero, ¿agotamos aquí nuestras precauciones?; ¿no comprobamos periódicamente si la persona contratada lo hace tan bien como esperamos?, ¿…y si, además, cumple con las horas de trabajo acordadas en razón a las cuales le pagamos?.

Educamos a nuestros hijos enseñándoles y razonando con ellos sobre lo que está bien y lo que está mal, lo que está permitido y lo que está vedado. Pero, ¿hacemos, tras esa transmisión de conocimientos, principios y reglas, un ejercicio de confianza ciega, o vamos comprobando su comportamiento, su manera de proceder para corregirlo en sus posibles desaciertos?. ¿Es que los padres también somos unos desalmados cuando intentamos asegurarnos del grado y la forma de cumplimiento, y nuestros hijos se frustran porque no les demostramos suficiente confianza?.

Lo normal será que, a medida que vayamos apreciando que incrementan su grado de madurez, de seriedad, de compromiso, vayamos racionalizando y haciendo más esporádico y distante el control. Y aún en esa situación, ¿no parece conveniente comprobar, de vez en cuando, y hasta que se independizan y no están ya bajo nuestra responsabilidad, que los hemos educado eficientemente y que han afianzado de manera sólida esos criterios?.

¿No es prudente que el capitán del barco compruebe periódicamente el rumbo, por muy fiables que sean los elementos electrónicos automáticos que lo mantengan?

Es verdad que la confianza es uno de los elementos básicos del Trabajo en Equipo, pero no lo es menos que el Control es otro. Lo sensato será, por tanto, lograr un sano equilibrio entre ambos, más que dejar de controlar.

No cabe la menor duda de que el mando debe tratar a sus colaboradores correctamente, integrarlos, animarlos, orientarlos, formarlos, darles participación y empoderarlos en la medida de las posibilidades, pero no podemos olvidar que, además, es el responsable, el garante de que el trabajo que se le ha encomendado y que debe organizar y distribuir entre los miembros de su equipo, salga adelante en fecha, calidad y costo.

El control no es, por tanto, un derecho del jefe, de la madre, del padre, del tutor, del educador,…; es una obligación que debe asumir en la medida de que es responsable de la consecución del resultado que se le encomienda.

La capacidad de controlar es una de las habilidades básicas que debe tener un buen líder; una capacidad que, obviamente, habrá de ejercitarse en las circunstancias y de la manera que resulte más adecuada en cada situación, cuidando las posiciones observadas, la periodicidad, los medios de control y la forma en que se aplica, orientándose siempre a la eficiencia y evitando comportamientos hirientes o innecesariamente invasivos.

En un gran número de ocasiones, su ejercicio será netamente más exitoso cuanto menos se observe desde fuera, pero, no nos engañemos, hay otras muchas en las que resulta conveniente justamente lo contrario: no sólo que se presuma su existencia sino que, además, se observe en funcionamiento, porque, lamentablemente, algunos necesitan verse observados para asumir debidamente sus responsabilidades.

Hay personas que valoran el trabajo como algo emocionante y divertido; otras que, sin llegar a ello, lo toman como un reto, como un desafío; y unas últimas que lo consideran sólo como un deber o una necesidad, e incluso, hasta como un mal necesario. Es verdad que siempre nos vamos a encontrar conciencias con diferentes niveles de exigencia, independientemente del grupo al que los creamos adscritos, pero es evidente que los que más requieren la administración de las correspondientes medidas de control, son los que encuadramos en el último de estos colectivos, en el que el salario es la única motivación.

No seamos inocentes. Son muchas las oportunidades que se presentan durante unas largas cuarenta horas semanales de tele-trabajo.

La tentación existe y se hace especialmente poderosa cuando nadie está observando. En estas circunstancias, no todos serán siempre capaces de sobreponerse al calor matutino de las sábanas, a hacer una diligencia personal durante la jornada, o a atender los requerimientos de su hijo, de su pareja, de un amigo, las gracias del perro… ; no todos se resistirán siempre a un aperitivo, a una película, a un artículo en internet, a video-llamadas, wasaps, videojuegos, o simplemente a, más o menos largos períodos de charla o inactividad, que condicionan, todos ellos y de manera sustancial, el volumen, el marco temporal y la calidad del trabajo.

La prueba de la envergadura de estas tentaciones es la existencia (e incluso la abundancia) de quienes se arriesgan con estos comportamientos en el propio centro de trabajo, a pesar de ser conscientes de la presencia de controles.

Los abogados laboralistas y los juzgados de lo social son grandes conocedores y podrían escribir voluminosos tratados sobre este tipo de casos.

Es verdad que en esos foros aplica el principio “in dubio pro operario”, pero el jefe responsable no se puede quedar ahí y, si tiene dudas, tiene que comprobar. Y lo debe hacer, entre otras razones, para poder así corregir, de ser necesario, pero, además, para reducir el riesgo de tener que tomar decisiones posteriores más drásticas y desagradables. Si es capaz de controlar correctamente, tendrá más posibilidades de conceder segundas, e incluso, terceras oportunidades. Si no lo hace, cuando lleguen los hechos a su conocimiento, probablemente será ya demasiado tarde y tendrán tal entidad que las harán más difíciles, además de que, anímicamente, tenderá a tomar decisiones más contundentes, porque se sentirá, entonces, especialmente traicionado.

Por otra parte, y desde la óptica del responsable, no parece lógico pensar que será fácil convencer a alguien, que hasta hoy ha tenido a su disposición un control cercano y casi tan intenso como ha deseado, de que a partir de mañana se debe pasar sin ninguno porque desmotivaría a sus colaboradores, y de que, a pesar de ello, tendrá la garantía de que todo va a seguir funcionando igual de bien que antes.

La confianza se construye sobre los hechos y la imagen que, en base a ellos, nos hacemos de cada persona. Hay algunos que, en opinión de sus jefes, se han ganado esa confianza y otros que no lo han hecho, que no la han afianzado suficientemente o que la han perdido por el camino. No es malo el mando por el simple hecho de creer que alguno de los miembros de su equipo no lo ha logrado aún, o no en grado suficiente para llevarle a incrementar su nivel de autonomía.

Pero, es más, curiosamente, en esta coyuntura, la normativa laboral viene exigiendo firmemente el control horario de la jornada también en el trabajo a distancia. Es decir, que o nos aseguramos de cumplir con la Ley o nos arriesgamos a desmotivar a nuestros colaboradores.

Precisamente, es éste, el tiempo de trabajo, otro de los temas conflictivos, sobre el que numerosas publicaciones sostienen, en la misma línea que comentábamos al principio, que los empresarios pretenden alargar la jornada sin límite y que se están aprovechando del teletrabajo para aumentar el número de horas de actividad.

Por supuesto que habrá colaboradores que hayan intensificado su trabajo, algunos razonablemente por la peculiaridad de la situación y otros por un requerimiento abusivo y oportunista de sus jefes pero, por lo que conozco, de ninguna forma me atrevería a concluir que es ésta una práctica generalizada.

En cualquier caso, no estaría mal tener presente lo exigentes que solemos ser con los demás, y la generosidad que derrochamos en nosotros mismos. Buena prueba de ello es la tendencia a considerar incrementos de jornada a toda actividad realizada fuera del horario habitual (por puntual que sea), junto al descuido de no deducir del tiempo de trabajo efectivo el que sustraemos a nuestra ocupación por la conveniencia de atender algún otro asunto ajeno al trabajo o por pura debilidad al caer en una o varias de las tentaciones comentadas. Y esto cobra especial relevancia en las circunstancias que vivimos, en las que, la flexibilidad horaria fáctica de que se dispone trabajando a distancia, se multiplica notablemente.

Parece incuestionable que los jefes deben trabajar en la construcción y refuerzo de relaciones de confianza dentro de sus equipos y que, en este camino, deben estar atentos a las señales involuntarias que pueden generar la sensación de falta de confianza, pero no todo está en sus manos; cada uno de los miembros del equipo debe trabajar en ganársela. La confianza que viene en el paquete del contrato es sólo una semilla que las dos partes habrán de cultivar para que brote; luego, también ambas, habrán de seguir trabajando en todo momento para que se mantenga viva y saludable.

No sé si aún se mantiene esta práctica pero, tiempo atrás, cuando se finalizaba el servicio militar obligatorio, en el apartado “Valor” de la cartilla de servicios, se hacía constar habitualmente la expresión “Se le supone”; y se consignaba así porque, felizmente, no había habido necesidad ni ocasión de demostrarlo. En el caso de la confianza, no cabe la menor duda de que cada día es un reto y una oportunidad para ganarla y demostrarla.

A la vista de todo lo anterior, no cabe duda de que, en lo posible, sería más sensato que las empresas procuraran enfocar sus controles más a los resultados que al volumen de horas de presencia (y no en todas las posiciones resulta sencillo disponer de indicadores adecuados para ello), pero, en cualquier caso, es claro que esta medida no hace superflua la necesidad del control sino que sólo reorienta, de manera más eficiente, el objeto a valorar.

Los trabajadores tenemos de asumir que el control es necesario y, al tiempo, generador y amigo de la confianza; los empresarios que, lo más aconsejable y provechoso es hacer un uso prudente y razonable de las medidas de que disponga para aplicarlo, especialmente, en aquellos que ya cuenten con ella.