LOS ALLANADORES DE CAMINO | LORENZO RAMÍREZ | ASESOR RH | ALUMNI PADE

Los líderes van delante, porque han de ir abriendo y allanando el camino para que los que vienen detrás (que son más) no tengan que dar vueltas, eviten tropiezos, sean más eficientes y consigan mejores resultados.

Aunque hay quienes sostienen que el término líder procede del latín “lis-lidis” (querella, disputa), es bastante más aceptado, y así lo hace nuestra Real Academia Española, que se trata de un anglicismo proveniente del término “leader”.

Según la propia RAE, un líder es una “Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad” y, como segunda acepción, una “ Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase…”.

También la definición inglesa mantiene ese significado de “Persona que tiene el control, que está a cargo de un grupo, país o situación”.

Dirigir, conducir, controlar,…; ¿de verdad pensamos que el liderazgo se reduce exclusivamente a eso?, ¿qué es sólo eso lo que se espera actualmente de un líder?.

No, seguro que no.

Es evidente que no basta con ir marcando el camino y velar porque los miembros del equipo no se salgan de él, no se paren y mantengan el ritmo que se les haya definido. A esos, a los que se conducen de esta manera, no se les llama “Líderes”; se les llama “Pastores”.

Pero, lo que llevamos tras nosotros no es un numeroso grupo de cabezas y patas redundantes. Se trata de un conjunto de personas con una variada gama de temperamentos, valores, conocimientos, aptitudes y maneras de ver las cosas; un conjunto de particularidades que hacen su gestión realmente compleja. Y es que para dirigir y administrar de la manera debida a ese grupo de personas que conforman el equipo, necesariamente hay que conocer a cada una de ellas en sus individualidades y tratarlas en función de sus singularidades.

De hecho, hasta el buen pastor -de quien pretendemos desmarcarnos- conoce a cada una de sus ovejas, prevé sus reacciones, sabe lo que puede esperar de

cada una de ellas y cuál es la mejor manera de tratarlas, para actuar, luego, en consecuencia.

Por supuesto, toda esta información no le viene dada gratuitamente a nadie por una misericordiosa inspiración divina, sino que, cuando menos, requiere conciencia, voluntad y dedicación; conciencia de su importancia, voluntad para trabajar en su obtención, y tiempo, esfuerzo y constancia para invertir en la tarea y sacarle el mayor rendimiento.

Fruto de esa dedicación y obviando por un momento que el comportamiento de las personas no es, ni mucho menos, inmutable, podremos hacernos, en el mejor de los casos, con una idea de las formas habituales de reaccionar y de los principios que inspiran la conducta de los miembros de nuestro equipo. En base a estas conclusiones, podríamos deducir qué, cómo y cuándo comentarles, qué cuidar, cuando apretar y aflojar y hasta qué punto, cuáles las mejores formas de reconocerles, reconvenirles, o reprobarles.

Ojalá estas conclusiones las tuviéramos siempre tan claras y estructuradas para cada uno de los miembros de nuestro equipo; algo que, sin duda, sería una gran ventaja suponiéndonos un adecuado nivel de acierto.

Pero es que, adicionalmente, cada día -además de sus propias circunstancias personales que les condicionan su humor, comportamiento y criterio-, nuestros colaboradores se enfrentan a nuevas eventualidades, nuevos problemas, nuevas pautas, normas, proyectos, clientes, … que pueden requerir tratamientos o soluciones diferentes, novedosas, que no están en su mano, que pueden tener efectos en otras áreas de responsabilidad, que pueden requerir conformidad de terceros, … En definitiva, se están permanentemente encontrando con piedras en el camino que, no siempre pueden apartar con su sola fuerza y destreza y que pueden ralentizar o incluso llegar a detener su trabajo.

Tal vez precisen consultar a sus supervisores, jefes o directores, contrastar con ellos si su análisis o su solución son los adecuados, pedirnos opinión o, incluso, demandarnos una decisión si no dispusiera de antecedentes orientadores o el tema excediera de su competencia y las circunstancias del caso así lo requirieran.

 Los líderes van delante, no sólo porque tienen que ir trazando la ruta de la manera   más apropiada, porque deben ir definiendo la velocidad y marcando el ritmo, sino   también porque han de ir eliminando obstáculos, tendiendo puentes y allanando el   camino para que los que vienen detrás (que son más) no tengan que dar vueltas,   eviten tropiezos, sean más eficientes y consigan mejores resultados.

A modo de paréntesis, probablemente convenga hacer en este punto una breve precisión: “allanar” no implica eliminar cualquier tipo de incidencia en el camino, corregir todos los baches y deficiencias y asfaltar la calzada, porque, entre otras razones, también la superación de los imprevistos y las dificultades con recursos propios ayudan notablemente al desarrollo. No se trata de crear autopistas para que los colaboradores circulen por ellas sin el menor esfuerzo como verdaderos autómatas. Un claro ejemplo de este exceso de celo es la tendencia, que tienen algunos padres y madres, de allanar excesivamente el camino de sus hijos dándoles todo prácticamente hecho, comportamiento que parece haber cobrado especial relevancia en los últimos tiempos. A ellos les recomiendo la lectura del magistral “Cuento de la mariposa” de Jorge Bucay.

En cualquier caso, el ayudar a eludir obstáculos, a evitar caídas, el allanar el camino en la debida medida, requiere de una importante inversión: la de nuestro tiempo y nuestra dedicación.

Lo que he visto en más ocasiones de las que me gustaría reconocer es que algunos líderes esperan a terminar sus “tareas personales” (conclusiones, análisis, informes,…) para dedicar tiempo (si les queda) a los que les reportan. De este modo, sus colaboradores pueden tener frentes parados, estar caminando en ellos lentamente o en direcciones equivocadas, hasta el momento en que logran ser atendidos, lo que, obviamente, se traduce en un motivo de frustración para ellos y un considerable derroche de recursos para la empresa.

No digo que siempre debamos aparcar lo que estamos haciendo para atender los requerimientos de los miembros de nuestro equipo.

Es evidente que hay tareas que, por importantes y urgentes, nos demandan absoluta prioridad. Hay proyectos durante los que tenemos que destinar, de manera individual, una parte importante de nuestro tiempo. Es indiscutible que debemos dedicar a la persona a la que reportamos, a nuestro jefe, la atención y el tiempo de trabajo que éste requiera. Pero, muy probablemente, todas estas circunstancias son bastante menos frecuentes y poderosas de lo que pensamos.

Por lo general, y con las precisiones anteriores, el líder debe invertir su tiempo, fundamentalmente, en sus colaboradores.

Si no fuese ésta tu práctica habitual, -como se dice popularmente- “¡háztelo ver!”; podría ser síntoma de una enfermedad que, a la par de ir mermando los resultados de tu área de responsabilidad a corto plazo, te podría pasar una inesperada e ingrata factura, a medio.

No estamos hablando exclusivamente de respeto, de consideración o de cortesía; hablamos también de eficiencia y de productividad.

 Y, aunque no es el núcleo principal del mensaje que pretendemos transmitir, de ningún   modo  debemos olvidar que a esta importante inversión de tiempo que dedicamos a dar   directrices, allanar el camino, apoyar y asesorar a nuestros colaboradores, habremos de   sumar el que hemos de dedicar a recibir su asesoramiento, sus aportaciones, sus opiniones   y sus iniciativas.

 En general, lo más acertado es dedicar tiempo al equipo de manera prioritaria. Sólo,   excepcionalmente, deberíamos utilizar el “Ahora no puedo atenderte” y, cuando fuera     verdaderamente preciso hacerlo, habría que ponerle remedio a la mayor brevedad posible.

La mayor parte de los mandos con los que he trabajado están firmemente convencidos de que “hay que invertir en sus equipos”, pero algunos asocian esta idea exclusivamente a la inversión económica que ha de hacerse en su formación (normalmente en período presupuestario), olvidando la otra, imprescindible, que debe realizarse personalmente: la del tiempo (el suyo, el del mando), para hablar con sus colaboradores, para atenderlos, entenderlos y desarrollarlos.

 ¿A alguien le suenan expresiones, como “yo no vengo aquí a hacer amigos”, “yo   no  soy  el  psicólogo de nadie”, “Los problemas de fuera que los deje en la puerta antes   de  entrar”,…?.

Pues bien, yo estoy convencido de que es imprescindible que los líderes dediquen una parte significativa de su tiempo, en procurar conocer, en la medida de lo posible, esas dificultades con las que se enfrentan los miembros del equipo,

-incluidas las de carácter personal que tengan la iniciativa de comentar-, no sólo para liberarlos de cargas indeseadas e improductivas y ayudarlos en los atascos, sino para facilitar que se sientan más seguros de sí mismos, que se desarrollen, para multiplicar los elementos de unión, para crear buen ambiente en el que discurran las cosas más fáciles y con mejores resultados. Para que se sientan mejor, para que trabajen por profesionalidad, pero también por compromiso, por compañerismo o incluso por amistad. Cuantos más elementos motores mucho más eficientes, creativos e ilusionantes serán el proceso y los resultados.

 

 Seguro que nunca nos contrataron tanto para elaborar, fabricar ni realizar directamente   nada,  como para dirigir y coordinar a otros con dichos propósitos. Lógico será que           dediquemos a ellos nuestros esfuerzos.

Aunque cueste, nosotros, los responsables de RRHH, tenemos que invertir tiempo, además de en los referidos miembros de nuestros equipos, en convencer a otros directivos de estas conclusiones, que en algunas ocasiones se les resisten.