LA FUNCIÓN COMERCIAL B2B EN LA INDUSTRIA CONECTADA | PROF. JUAN MIGUEL POYATOS |
1.- ANTECEDENTES.
Hasta la década anterior la función comercial en B2B se sustentaba en dos grandes marcos metodológicos:
- Venta de soluciones (“Solutions Selling”). Este modelo formulado en los años 80 del anterior siglo por varios especialistas y autores como Neil Rackam sitúa el foco de la actividad comercial en la identificación de necesidades, la creación de valor al cliente (beneficios cuantificados) y, en último extremo, ser percibido como un asesor de confianza (“trusted advisor”) para el cliente.
- Modelo “challenger”. A principios de esta década aparece otro movimiento, cuyo ejemplo más notorio es el modelo “challenger” formulado por la consultora CEB , que propone que ante un cliente más formado, más informado y con más recursos, el éxito en la relación comercial viene determinado por la capacidad de aportar al cliente visiones novedosas sobre su propio negocio y que el propio cliente no haya sido capaz de descubrir por sus propios medios.
2.- NEGOCIOS CONECTADOS Y
ECOSISTEMAS DE VALOR.
En esta década ha
tomado carta de naturaleza el nuevo paradigma que supone la industria 4.0, entendida con un marco de nuevas vías de
crecimiento asociadas a la hibridación de productos y servicios, a los modelos
de productos como servicio y a las plataformas colaborativas industriales que,
de hecho, supone la transformación de sectores en nuevos ecosistemas de
creación de valor.
En la figura 1 se
indican 5 vectores de cambio en los sistemas comerciales B2B actuales y se
detallan a continuación:
-Figura 1: Vectores de
cambio en el sistema comercial B2B-
1. Digitalizar a los
clientes transaccionales.
En B2B un caso
académicamente muy estudiado,
representativo de un patrón muy común en mercados maduros, es la creación de la
empresa Xiameter por parte de Dow Corning cuando tras unos años de caída en
resultados se plantearon una nueva segmentación de clientes. Descubrieron que
la mayor oportunidad de crecimiento estaba en los clientes orientados a precio
y no en los segmentos de clientes orientados a seguridad, eficiencias o
innovación.
-Figura 2: Comparación de modelos de negocio Dow Corning vs Xiameter –
La dinámica
asociada a este vector de cambio es la misma que la correspondiente a la
aparición de tecnologías emergentes que atraen a clientes sobreservidos y que
Clayton Christensen formuló como innovación disruptiva.
La crisis
financiera de 2008 aumentó en todas las industrias los segmentos de clientes
sobreservidos. Este fenómeno, presente tanto en B2B como en B2C, es todavía más
acusado en la actual crisis COVID19 y consiste en que el cliente está dispuesto
a prescindir de determinadas prestaciones no esenciales de los productos y
servicios que adquiere si con ello consigue un mejor precio.
La consecuencia
de negocio es clara: disponer de un modelo comercial para prestaciones esenciales,
y totalmente digitalizado, para generar crecimiento en el segmento de clientes
sobreservidos cuando una industria madura.
2. El modelo de negocio
como nuevo foco de la acción comercial.
La conectividad
de alta velocidad y la disponibilidad a costes cada vez menores de servicios en
la nube (“cloud computing”) han habilitado nuevos modelos de prestación de
servicios “as a service” hoy día totalmente extendidos en el negocio de
“software” y, gracias también a los avances en IoT (“Internet of things”), en
los negocios asociados a maquinaria, bienes de equipo y productos industriales.
Hilti con su propuesta de “gestión de flotas” o la
oferta “power by the hour” de Rolls
Royce son referentes de estos modelos conocidos como “servitización” o
“servificación”.
Son modelos
fuertemente apalancados en analítica masiva de datos (“big data”), y suponen un
cambio radical en las fórmulas de monetización y generación de beneficios.
En la figura 3 se
ilustra la evolución de una empresa de gestión de oxígeno medicinal
domiciliario a un modelo de plataforma industrial. La secuencia producto-servicio
de subscripción-plataforma es un camino de nuevos horizontes para toda
industria y supone, de hecho, la ruptura de barreras entre sectores tal y como
los conocemos ahora.
-Figura 3: Evolución de empresa de gases medicinales a plataforma industrial-
3. Unidad
decisora de cliente más compleja.
La incertidumbre
asociada al nuevo entorno implica mayor dispersión de los intereses de los
decisores. Si a ello añadimos que las ventas con impacto en el modelo de
negocio del cliente implican la necesidad de ganarse a un mayor número de
influentes internos del cliente lleva a que el tradicional modelo de gestión
comercial, pivotando casi en exclusiva en la capacidad relacional del
responsable de la cuenta, sea un modelo muy limitado en alcance.
De centro de una
relación, el comercial de la era digital pasa a ser creador y orquestador de
una red (ecosistema) relacional a varios niveles tanto jerárquicos como
funcionales. Solo de esta manera se puede conseguir (1) mayor capacidad de
conexón con influyentes (2) mayor conocimiento de los retos implícitos en el
cliente y (3) mayor impacto en la comunicación de los beneficios de nuestra
propuesta de valor a múltiples influyentes normalmente con intereses
diferentes.
-Figura 4:
Transformación del comercial de gran cuenta (“Key Account Manager”)-
4. Ciclo
de venta omnicanal optimizado con inteligencia artificial.
Es un hecho que
incluso en B2B el proceso de decisión del cliente es “omnicanal” con dos fases
en las que la inteligencia artificial claramente supone una mejora substancial
en los ratios de conversión: (1) prospección, gracias a la capacidad de
clasificación y cualificación de clientes con la ayuda de algoritmos de
“machine learning” y (2) “lead generation” gracias a la mayor eficiencia de los
asistentes virtuales (por ejemplo “chatbots”) aplicados en las fases tempranas
del pasillo comercial.
Los asistentes
virtuales conversacionales basados
en inteligencia artificial no solo permiten iniciar de forma rápida
interacciones de venta sino aumentar la cualificación de oportunidades antes de
que intervengan recursos de mayor coste como pueden ser los canales “inside
sales” (fuerzas de venta internas) o las tradicionales fuerzas de venta
presenciales.
El nuevo gestor
comercial, y particularmente en la actual economía del distanciamiento donde
las ventas no presenciales tienen mucho mayor peso, pasa de competir con otros
canales a armonizar el resto de canales para generar más oportunidades y
reducir el coste de adquisición de negocio y tiempo de maduración de
oportunidades.
5. Balance de poder en el cliente como criterio creciente de cualificación de ofertas.
Tradicionalmente
el proceso de gestión de grandes ofertas (“bid management”) se iniciaba con una
fase de cualificación de la oportunidad por la inversión de recursos que supone
y contemplaba criterios de viabilidad técnica, viabilidad económica y
diferenciación respecto a competidores.
En el ámbito de
la industria conectada el nuevo crecimiento viene o bien de soluciones simples
y totalmente digitalizadas en su ciclo de venta o de soluciones que suponen, en
muchos casos, cambios substanciales en los modelos de negocio del propio
cliente como ocurre con los productos híbridos, los modelos de servificación o
los modelos de plataforma.
Este tipo de
soluciones suponen un cambio de alcance en los clientes, y como todo cambio,
requiere mucha atención por parte de la dirección y altos niveles de consenso
en el equipo de dirección. Una situación comercial en la que se carezca de
alguno de estos elementos tendrá poca probabilidad de éxito por lo que el
responsable de un cliente ha de saber leer el momento “político” de la empresa
y no comprometer los muchos recursos que requiere este tipo de venta si hay
fuerte dispersión de poder en el cliente o poca disponibilidad de atención por
parte de la alta dirección.
3.- RESUMEN.
La industria
conectada 4.0 como nuevo paradigma de crecimiento para las empresas supone
también un nuevo modelo de sistema comercial determinado, entre otros, por los
5 vectores antes descritos. Si trasladamos estos vectores a competencias,
podemos tener el retrato robot del nuevo comercial en la era digital:
- Experto en nuevos modelos de negocio para anticiparse al cliente.
- Crea redes de influencia omnicanal entre su empresa y el cliente.
- Maximiza la efectividad del ciclo comercial a través de los nuevos agentes y herramientas basados en inteligencia artificial.
- Descubre las dinámicas de poder en el cliente y las aplica como base de cualificación de oportunidades.
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